Le imprese familiari possono essere definite tali secondo il diverso grado di coinvolgimento della famiglia: e precisamente se la famiglia detiene il diritto di voto sulle decisioni strategiche; se le famiglie sono direttamente coinvolte nella gestione dell`azienda, oppure se la famiglia ha il controllo sulle strategie dell`impresa e più generazioni sono coinvolte nella gestione quotidiana delle operazioni. Descrivere un’impresa familiare a partire dai suoi componenti non ne cattura però l’essenza: perché l’impresa è quel valore aggiunto come quando si definisce che il gruppo non è la somma dei suoi componenti ma un’entità a se stante. Le imprese familiari si basano non sul coinvolgimento dei componenti delle famiglie, ma sul livello di performance, prendendo in considerazione sia il livello dimensionale sia il business. Le differenze tra imprese familiari e non familiari sono esplicite se si considerano alcuni elementi quali le performance, la percezione delle sfide e delle risorse dell’ambiente circostante; mentre non sono distinguibili se si considerano altri elementi, quali l’orientamento strategico e le fonti di finanziamento. Un elemento cruciale nello studio delle imprese familiari è che i componenti della famiglia definiscono il proprio contributo all’attività aziendale in maniera non replicabile in un’azienda non familiare. Un’impresa è familiare perché si comporta come tale e questo suo comportamento è diverso da quello di un’impresa non familiare. L’impresa familiare presenta caratteristiche uniche ma con una connotazione bivalente: la stessa caratteristica può risultare vantaggiosa o svantaggiosa per la famiglia proprietaria, e per i dipendenti, sia essi parte o meno del nucleo familiare.
Spesso i membri della famiglia ricoprono simultaneamente almeno tre ruoli a cui corrispondono diversi obiettivi: 1) come membri della famiglia sono interessati al benessere del nucleo familiare, 2) in quanto proprietari dell’impresa puntano ad aumentare i profitti, 3) come manager sono chiamati a lavorare per l’efficienza dell’ azienda.
La concentrazione di questi tre ruoli, se da un lato può portare ad un accentramento del potere, dall’altro potrebbe garantire efficienza, efficacia e la privacy rispetto al processo decisionale. Una definizione che può essere considerata sufficientemente generale e quindi utilizzabile per ragionare rispetto all’esperienza concreta italiana è quella che definiscono ‘azienda familiare’ come un’impresa gestita e/o diretta su basi sostenibili, potenzialmente di carattere inter-generazionale, per formare e anche sviluppare la visione formale o implicita dell’impresa che hanno i membri della stessa famiglia o di un piccolo numero di famiglie. L’impresa familiare è molto più diffusa nell’Europa continentale, mentre il modello della proprietà diffusa è più presente nel Regno Unito (63,08%) e in Irlanda (62,32%). In Germania (10,37%), in Austria (11,11%) e in Italia (12,98%) si ha la quota più bassa di imprese a proprietà diffusa. Secondo questo studio, sono imprese familiari il 64,82% delle imprese in Francia, il 64,62% in Germania, il 60,34 in Portogallo, il 59,61 in Italia contro il 23,68 nel Regno Unito e il 24,63% in Irlanda.
Nel caso delle aziende a controllo familiare tuttavia il cambio del controllo non sempre avviene sul mercato della proprietà delle aziende. Il controllo aziendale infatti viene tramandato da una generazione all’altra senza che vi sia il vaglio del mercato. In questo senso il ricambio generazionale è un momento molto delicato nella vita dell’impresa stessa: c’è il rischio infatti che la gestione dell’azienda finisca in “mani” agli eredi non adatti, seppure appartenenti a membri della famiglia proprietaria. Le imprese familiari sono essenzialmente imprese di prima generazione. Con il passare delle generazioni, l’incidenza di questa forma di impresa decresce sensibilmente, tanto che già alla seconda generazione la percentuale di imprese si assesta intorno al 20%, mentre al passaggio generazionale successivo, il dato massimo è quello del 9% in Europa. Tutto questo non riguarda la situazione italiana dove l’impresa familiare tende ad essere molo stabile nel passaggio tra la seconda e la terza generazione e oltre, ma proprio per questo rispecchia le sue difficoltà nel passaggio, ad esempio per le donne, le figlie che sarebbero in grado di gestire un’azienda molto presto, appena terminati gli studi, ma che non sono ritenute all’altezza dal fondatore (padre o madre che sia), oppure semplicemente non viene lasciato loro spazio. Questo fatto genera una convivenza forzata tra generazioni di adulti che può sfociare nella “sindrome della successione pretesa”, di cui sono noti gli effetti negativi sul successore: ovvero la Sindrome di Buddenbrook. Dal noto romanzo di Thomas Mann. Di cui ci occuperemo negli articoli successivi.
